Останнім часом стресові співбесіди набувають все більшої популярності. Використовують їх за призначенням і невпопад, вибірково та до всіх без винятку претендентів на вакантні посади, цілеспрямовано та без особливої потреби. Хтось це робить для того, щоб перевірити кандидата на стійкість до стресів, хтось заради спортивного інтересу, хтось задовольняє свої власні амбіції, а хтось намагається докопатися до глибини душі потенційного співробітника. Цілі різні й «шокові» методи, які застосовуються, теж різні. Запрошую Вас заглянути за лаштунки театру, в якому відбувається дія спектаклю під назвою «Стресове інтерв'ю».
Найпоширеніший спосіб створення напруги полягає в тому, що кандидату пропонують пройти в кімнату для переговорів і почекати там, поки звільниться людина, яка запросила його на співбесіду. Причому причина затримки може взагалі не аргументуватись. Час очікування не обмежений. Зазвичай кімната переговорів оснащена відеокамерою, завдяки якій можна спостерігати, чим займається надана сама собі людина. Аналіз поведінки кандидата дає інформацію про те, наскільки він раціонально витрачає свій час, як використовує можливості, що раптово представилися, показує ступінь його допитливості. Одна велика компанія, що займається виробництвом та реалізацією безалкогольних напоїв, залишає ще до всього на столі закупорену пляшку води. Звісно, «забувши» покласти відкривалку. Винахідливість, виявлена кандидатом під час відкорковування пляшки, береться до уваги при прийнятті рішення про найм.
Подібна стратегія поведінки виправдана, якщо Вам потрібен співробітник, здатний виявляти терпіння і такт, смиренно чекаючи на увагу ЛПР (особа, яка приймає рішення). Найчастіше цей підхід застосовується під час добору секретарів, бухгалтерів, фахівців, які ведуть переговори з VIP-клієнтами. Але є й інший варіант інтерпретації результатів. Наприклад, якщо йдеться про фахівців з продажу, які мають демонструвати напористість і драйв, схильність до бездіяльного очікування виявиться для них негативною якістю.
Негативні наслідки для роботодавця:1) хороший професіонал, який є цікавим кандидатом для Вашої компанії, може залишитися незадоволеним таким ставленням до себе, образитися та піти до конкурентів;2) існує ризик усунення акцентів за умов відбору (не завжди той, хто здатний «висидіти» собі посаду буде цінним співробітником).
Іноді компанії вдаються до більш витонченого, хоч і менш поширеного стилю проведення інтерв'ю. Кандидату пропонується список, який містить 20-25 питань. Виділяється обмежена кількість часу, наприклад, 30 хвилин (причому проміжок часу явно недостатній для глибокого висвітлення всіх питань). Інструкція для претендента звучить приблизно так: «Відповідайте, будь ласка, в усній формі на ці питання, вибравши на свій розсуд порядок та стиль викладу. У Вас є півгодини». Далі завдання інтерв'юера - зберігати повну байдужість: байдужий вираз обличчя, відсутність будь-яких вербальних чи невербальних проявів, міміки. Для посилення процедури можуть використовуватись додаткові засоби: відсутність зорового контакту; «свердління» кандидата очима; пильне розглядання будь-якої частини тіла чи одягу тощо. Іноді інтерв'юер поглядає на годинник, що викликає додаткове хвилювання кандидата. Особливо сподобалася ця методика HR-ам великих холдингів та іноземних компаній. Не оминають її своєю увагою і рекрутингові агенції, періодично тестуючи самовладання кандидатів на керівні посади.
Сама по собі методика (без застосування поліцейських методів) дуже корисна, особливо при доборі керівників вищої та середньої ланки. Вона дає цінну інформацію, яку в інший спосіб отримати складно:● чи здатний кандидат структурувати час;● який у нього масштаб мислення: застрягне у дрібницях або вирішуватиме стратегічні завдання;● наскільки майбутній керівник самостійний, чи потрібні йому постійні вказівки та схвалення;● яку тактику обере для виконання поставленого завдання;● як діятиме в умовах цейтноту.
Використовують «гру в мовчанку» керівники та рекрутери переслідуючи ще одну, важливу для компанії мету: вивідати якнайбільше інформації про кандидата, не надавши при цьому жодних відомостей про компанію та передбачувану вакансію. Погодьтеся, в умовах посилення конкурентної боротьби та почастішання випадків комерційного шпигунства дуже добре підстрахуватися.
Негативні наслідки для компанії:1) взявши участь у подібній розправі кандидат може не наважитися прийти до Вас на другу співбесіду;2) не завжди виправдані тимчасові витрати: по-перше, необхідно добре продумати перелік питань; по-друге, іноді за коротший проміжок часу можна зрозуміти, що людина Вам не підходить.
Наступна технологія, яку я спостерігала в одній фармацевтичній компанії, що займається дистрибуцією медикаментів, безсумнівно додасть гостроти відчуттів непідготовленим до такого повороту подій. Не звертаючи уваги на присутність кандидата, що вже прийшов на співбесіду, два інтерв'юери обговорюють попередніх претендентів. Причому темою обговорення стають не лише професійні знання та навички, а й зовнішній вигляд, манера поведінки, допущені помилки. У своїх критичних висловлюваннях, наче випадково, зачіпаються характеристики, властиві кандидату, який знаходиться прямо перед ними (освіта, попередній досвід роботи, стиль одягу, зачіска тощо). «Супер нахабство» з боку інтерв'юерів – це попросити людину взяти участь в обговоренні, висловивши свою думку. Тим, хто губиться, ображається, демонструє неадекватну реакцію чи починає виправдовуватись, відмовляють відразу. Компанії, що займаються наданням послуг, використовують інший варіант цієї технології. Оскільки інформація для них є конкурентною перевагою, дуже важливо не помилитися у підборі людини, яка матиме доступ до конфіденційних відомостей. Інтерв'юер, спираючись на наявні в нього факти або власні вигадки, невтішно відгукується про компанію, в якій людина працювала до цього. Втягуючи кандидата у розмову, він ставить провокаційні питання, що безпосередньо пов'язані з комерційною таємницею – рівень продажів, структура компанії, маркетингові стратегії тощо. Якщо кандидат, намагаючись сподобатися, починає «зливати» всю інформацію – він не має шансів бути прийнятим на роботу.
Як правило, подібні випробування зазнають фахівці з продажу та обслуговування клієнтів, а також всі, хто бере участь у переговорах. Крім діагностики рівня стресостійкості можна отримати чимало цікавої інформації про існуюче становище та тактичні плани своїх конкурентів.
Негативні наслідки для компанії:1) професіоналу, який був би дійсно відданий компанії, може не сподобатися Ваш інтерес до конфіденційної інформації попереднього роботодавця, і він не захоче мати з Вами справу;2) бувають випадки, коли, прикриваючись неможливістю розголошення комерційної таємниці, кандидати маскують свою некомпетентність у питанні.
До стресових методик відносяться також групові інтерв'ю. Організовуються вони, найчастіше, у тих випадках, коли керівники не мають достатнього досвіду для самостійної оцінки кандидата або при доборі ключових фахівців, чия робота істотно впливатиме на результати компанії загалом. Технологія проведення формою нагадує перехресний допит. Інтерв'юери (зазвичай 3-4 особи), розсідають по колу. У центрі кола приділяється місце для кандидата. Хаотично ставляться питання з різних сфер життєдіяльності людини: освіта, професійні компетенції, досягнення та невдачі за останні 2 роки, особисте життя, мрія тощо. Темп співбесіди поступово зростає, вимагаючи від претендента блискавичних відповідей на ці запитання. Здатність швидко орієнтуватися в обстановці та адекватно реагувати на поведінку та репліки учасників переговорного процесу дає кандидату серйозну перевагу при ухваленні рішення про найм.
Застосування групових інтерв'ю дозволяє заощадити час та скоротити етапи співбесід. Його важливою перевагою є також можливість скласти об'єктивнішу думку про кандидата на підставі висловлювань усіх інтерв'юерів. Доцільно приймати колегіальне рішення під час заміщення вакансій головного бухгалтера, менеджера з персоналу, юриста, керівників структурних підрозділів.
Негативні наслідки для компанії:1) не структурованість інтерв'ю може призвести до того, що важливі питання так і не будуть поставлені;2) інтерв'юер, чия думка не збіглася з колегіальним рішенням про прийом кандидата на роботу, буде ставитися упереджено до нового співробітника.
Апогеєм стресових співбесід є непристойна поведінка інтерв'юера: переривання на півслові, несподівані та некоректні питання, усмішки, коментарі, що висловлюють сумніви у компетентності кандидата, спростування його слів, прямі образи особистості. Наведу 2 приклади, що яскраво демонструють методику в дії. Інтерв'юер раптово перебиває розповідь кандидата про його функціональні обов'язки на попередньому місці роботи питанням: "Яка у Вас сексуальна орієнтація?" або «Ви, мабуть, часто п'єте?» Почувши відповідь на своє запитання, претендента просять продовжити перервану розповідь. Оцінюється здатність швидко перемикатися та зберігати самовладання. І другий приклад. Вислухавши самопрезентацію кандидата, інтерв'юер на підвищених тонах, з неприхованим роздратуванням, вимовляє монолог приблизно такого змісту: «Невже Ви справді впевнені, що з подібними знаннями та досвідом роботи можна претендувати на цю посаду? Ви забрали у мене 40 хвилин дорогоцінного робочого часу! На що я його витратив? …» Далі йдуть образливі епітети на адресу претендента. Закінчується виступ наступними словами: Ну добре. Даю 5 хвилин, щоб Ви змогли мене переконати, що я повинен прийняти Вас на роботу».
Заради справедливості варто відзначити, що жорсткі технології застосовуються досить рідко. Основною їхньою метою є вимір глибини впевненості кандидата в собі та своєму професіоналізмі. Вдаватися до подібних технологій потрібно тільки у випадках крайньої необхідності. До таких випадків може належати специфіка організації: компанії, структурні підрозділи або служби, що чітко орієнтовані на роботу з клієнтами (операціоністи банків, страхові та рекламні агенти, співробітники абонентських відділів, сфери послуг тощо); компанії, у яких директор (чи безпосередній керівник) має авторитпрний стиль керування й специфічні особливості характеру.Категорії персоналу, які мають бути готові до таких випробувань нервової системи на міцність: оператори call-centers, юристи, які представляють інтереси компанії в суді, фахівці з продажу та телемаркетингу, ТОП-менеджери.
Негативні наслідки для компанії:1) інтерв'юер може заслужити репутацію нетактовного співрозмовника, зазнати фізичного впливу з боку розлюченого кандидата;2) негативна інформація, що розповсюджується досить швидко, здатна суттєво зіпсувати імідж компанії.
Стресові методики при доборі персоналу є дуже потужним та грізним інструментом. Невміле використання може призвести до серйозних руйнівних наслідків для компанії. Тому, перш ніж використовувати їх, варто переконатися, що це дійсно потрібно.
Необхідність може бути продиктована такими умовами:● у своїй роботі співробітник постійно (або, принаймні, часто) стикається з ситуаціями, що вимагають від нього стресостійкості та спокійного реагування;● необхідно з'ясувати, що приховує кандидат за маскою холоднокровності та самовладання;● потрібно отримати якомога більше інформації про особисті якості людини, що претендує на керівну посаду або ключову позицію, бо він матиме повноваження розпоряджатися ресурсами компанії;● якщо є сумніви щодо достовірності слів кандидата, які не можна перевірити іншим способом.
І насамкінець кілька порад, якщо Ви все ж таки впевнені, що без шоку у спілкуванні з кандидатом не обійтися:1. Чітко та конкретно визначте мету, яка має бути досягнута в ході стресового інтерв'ю. Це допоможе Вам вибрати найбільш підходящий метод та ретельно підготуватися.2. Як показує практика, краще використовувати комбіновану співбесіду, що включає елементи стресових методик. По-перше, це дасть змогу отримати повнішу інформацію про кандидата; по-друге, не буде так втомлювати і претендента, і самого інтерв'юера.3. Після шокової співбесіди повідомте кандидата про те, що Ви використовували стресову методику та поясніть, навіщо це було необхідно. Постарайтеся зняти негатив, що накопичився: запропонуйте співрозмовнику чашку кави і мило поговоріть з ним 5-10 хвилин на нейтральні теми. Така поведінка дасть Вам можливість зберегти репутацію компанії та нормальні стосунки з кандидатом.