При прийнятті рішення про організацію та фінансування професійного навчання персоналу своєї компанії, багатьох керівників мучать сумніви: чи принесуть інвестиції, вкладені у розвиток співробітників фінансову вигоду компанії? З одного боку, компанія готова інвестувати кошти у розвиток персоналу, а значить, і у своє власне, тим самим підвищуючи свою конкурентоспроможність. А з іншого боку, навчений співробітник починає поглядати на бік, намагаючись знайти застосування набутих знань та навичок за вищу винагороду.
І тоді перед компанією постає питання: як захистити свої інвестиції у навчання персоналу?

Способи збільшення віддачі інвестицій у навчання персоналу.
Варто зазначити, що питання про виправданість капіталовкладень у співробітників постає не тільки у разі звільнення працівника з компанії. Другою актуальною проблемою є необхідність уберегтися від процесу вивітрювання нової інформації. Адже цінність знань співробітників для компанії полягає у можливості їх застосування. Певна втрата отриманої інформації є фізіологічним процесом. Якщо відомості, що мають 100% новизну для людини, не включаються до її повсякденної діяльності, то до кінця першого тижня втрачається близько 40% інформації, до кінця першого місяця – до 60%.

Практичні поради, які допоможуть вам уберегти свої гроші від нераціонального використання.

1. Збір потреб у навчанні. Для того, щоб система організаційного розвитку та навчання персоналу була ефективною, вона має бути узгоджена з корпоративною стратегією, цілями, культурою компанії.

Алгоритм дій щодо створення системи навчання у вашій компанії може виглядати так:
 проаналізуйте існуючий стан справ;
 оцініть перспективи розвитку;
 сформуйте образ бажаного майбутнього компанії;
 визначте, які необхідні зміни у професійних знаннях та навичках співробітників, щоб досягти бажаного результату;
 проведіть вивчення потреб у професійному навчанні, що охоплює потреби компанії загалом та індивідуальні потреби співробітників;
 проаналізуйте, наскільки індивідуальні потреби співробітника збігаються з організаційними цілями та завданнями;
 підготуйте проект навчання та розвитку персоналу, визначивши терміни реалізації та необхідні витрати.

З метою виявлення рівня кваліфікації та потреб у навчанні можуть бути використані такі методи: спостереження; глибинне інтерв'ю; анкетування; професійне та психологічне тестування; оцінка професійної поведінки, знань, навичок; фокус-групи та ін.
Доцільно також встановити, наскільки співробітник відданий своїй справі, лояльний до компанії і готовий до навчання. До цього процесу можна підключити тренінгову компанію, у якої ви замовлятимете навчання. Така співпраця забезпечує Замовнику одразу кілька вигод: по-перше, тренери мають спеціалізовані методики для проведення подібного дослідження; по-друге, вони дивляться на персонал свіжим, «не завуальованим» поглядом, що сприяє якісній діагностиці; і, по-третє, одночасно з аналізом відбувається дотренінгова підготовка – знайомство учасників із тренером, виявлення очікувань від тренінгу, діагностика «слабкої ланки» у кожного конкретного потенційного учасника.

Описаний вище підхід до планування навчання дасть змогу чітко сформулювати цілі та завдання навчання, вибрати найбільш відповідний вид, форму та методи навчання; забезпечить максимальну рентабельність інвестицій.

2. Відомість із відмітками.
Іноді причиною «вивітрювання» інформації може стати недостатнє залучення учасників до процесу навчання. Вважають, що вся відповідальність за хід тренінгу лежить на викладачі (тренері). Співробітники можуть використати направлення на навчання для того, щоб відволіктися від роботи, захоплююче провести час (особливо, якщо навчання проводиться на виїзді), тихенько відсидітися у куточку або просто привернути до себе увагу. Така поведінка не тільки не дозволяє людині самій скористатися інформацією, що надається, але й відволікає інших людей від засвоєння матеріалу та відпрацювання навичок – розвивається «ланцюгова реакція».
Щоб уникнути такого розвитку подій, під час проведення корпоративного навчання використовуйте метод «Відомість з відмітками». Наприкінці тренінгу (семінару) кожен учасник отримує відомість, у якій виставлено оцінки за активність у навчальному процесі, дотримання правил тренінгу та дисципліни, взаємодію з іншими учасниками тренінгу тощо. Звичайно, копія відомості надсилається керівнику чи HR-менеджеру компанії.

3. Посттренінгове обслуговування.
Важливо враховувати, що ефект тренінгу проявляється не відразу. Будь-яка навичка має п'ять рівнів сформованості. Під час тренінгу учасник може досягти лише третього рівня. Подальше відпрацювання та закріплення навички (4 та 5 рівні) відбувається в умовах «реального життя». Завдяки багаторазовому повторенню навичка переходить до рівня автоматизму.

Рівні формування навички:
1. Загальне уявлення про сферу застосування навички.
2. Розуміння технології досвіду.
3. Одиничний досвід застосування навички практично.
4. Початкова автоматизація навички, що порушується за зміни зовнішніх умов.
5. Повна автоматизація навички.

Враховуючи фізіологічні закономірності втрати інформації та рівні формування навички, має сенс застосовувати посттренінгове обслуговування учасників. Полягає воно в наступному. Учасникам надається право на отримання протягом 30 днів консультацій від тренера (телефоном або електронною поштою) з тих питань, які розглядалися під час навчання. Через 30 днів тренінгова компанія проводить 3-х годинний міні-тренінг (у тому ж складі, за тією ж темою), для закріплення отриманих навичок.

Користь від посттренінгового обслуговування:
1) в учасників з'являються відповідальність перед собою, тренером та групою за застосування отриманих знань та необхідність надання звіту про використання навичок;
2) можливість отримати консультацію дуже важлива для правильного закріплення навички та підстрахування від першої невдачі;
3) якщо навичка застосовується протягом 21 дня, вона переходить на підсвідомий рівень, стає автоматичною – чого і потрібно було досягти;
4) міні-тренінг допомагає оновити інформацію, побачити нові перспективи, поділитись своїми напрацюваннями з іншими учасниками.

Крім іншого, посттренінгове обслуговування вирішує ще одне важливе завдання - згуртування колективу.

4. Планове (циклічне) тестування професійних знань та навичок.
Оцінити зміну рівня знань та навичок після проходження професійного навчання у співробітників можна шляхом їх тестування (використовуючи кейсові методики, спеціально розроблені опитувальники, тести) до та після навчання. В ідеалі розробка тестів має проводитись фахівцями компанії спільно з тренером. Це дозволяє максимально адаптувати тести до реальних виробничих умов, з урахуванням використання конкретних знань, які вивчали під час тренінгу.

Планове тестування професійних знань та навичок вирішує два дуже важливі завдання:
1) надає керівництву компанії інформацію про якісні зміни, що відбулися на кваліфікаційному рівні співробітника;
2) стимулює співробітників впроваджувати інноваційні технології у свою повсякденну роботу.

Цикл перевірки знань доцільно вибудовувати з урахуванням «графіку забування» інформації. Наприклад, 1-й, 3-й, 6-й та 12-й місяці.

Різновидом планового професійного тестування є варіативний контроль - чергування методів контролю. Наприклад, через місяць після навчання проведіть тестування, наступного разу - попросіть співробітника відзначити у методичних матеріалах ті розділи, інформацію з яких він реально використовує у своїй діяльності. Розділивши кількість проставлених галочок на загальну кількість розділів, ви отримаєте чисельну оцінку того, наскільки курс був корисним для компанії.

5. Звіт учасників тренінгу.
Для застосування у своїй компанії принципу «каскадування знань», має сенс використовувати метод звітності. Після проходження навчання співробітник пише звіт керівнику. У звіті коротко описується перебіг тренінгу; відображається інформація про розглянуті теми, набуті знання, навички, вміння і. і т.д. Обов'язковим пунктом такого звіту є подальший план дій співробітника щодо впровадження отриманих знань у свою діяльність із зазначенням конкретних термінів та критеріїв оцінки результатів. І, звичайно, контроль за досягненням поставлених планів!

Деякі компанії пропонують своїм співробітникам здійснювати не тільки середньострокове планування діяльності, а й описувати (прогнозувати) можливі наслідки змін, що вносяться. Іншими словами, після проходження тренінгу фахівець пише проект з профілю своєї діяльності з економічним обґрунтуванням впровадження даного проекту на практиці. Потім проект захищається та приймається (або не приймається) на загальних зборах; за потребою до нього можуть бути внесені корективи. Якщо проект затверджений, автор проекту призначається особою, відповідальною за його реалізацію з наділенням відповідних повноважень. Під час роботи над проектом відбувається передача знань по ланцюжку вниз («каскадування знань»), отже, ефект від участі одного співробітника у навчанні значно збільшується.

6. Укладання «учнівського» договору.
Останнім часом компанії часто застосовують подібну форму підстраховки. З людиною, яку відправляють на навчання, укладається договір, суть якого полягає в тому, що співробітник зобов'язується застосовувати отримані знання при виконанні функціональних обов'язків та відпрацювати у компанії певний час (1-3 роки) після проходження навчання.
Укладання договору, безсумнівно, має плюси:
а) є формальні важелі впливу на персонал,
б) збільшується персональна відповідальність співробітника за результати навчання;
в) у разі звільнення працівника гроші за навчання повертаються.

Але є й зворотній бік медалі. Наявність договору має швидше психологічний вплив на людину, і «прив'язати» до компанії на зазначений термін не може. У разі звільнення компенсується лише оплата самого навчання.

7. Пайова участь співробітника та компанії в оплаті навчання.
Дієвим способом розділити відповідальність за результати навчання є застосування пайової участі співробітника в оплаті свого навчання. Готовність внести певну суму (найчастіше 50%), вказує на міру вмотивованості співробітника до вдосконалення своїх професійних якостей. Використовуючи цей підхід, ви зможете одразу «відсіяти» тих співробітників, які розглядають участь у навчальному проекті як «А чому б і ні?». Крім того, працівник серйозніше ставиться до навчання, коли відчуває у ньому власну фінансову зацікавленість. Однак потрібно враховувати, що коли співробітник повністю самостійно фінансує навчання, підвищення кваліфікації у нього не асоціюється з компанією.

Важливий момент! Застосування методу пайової участі в оплаті навчання бажано підкріплювати стимулюючими факторами. Наприклад, впровадити Систему мотивації за рівнями компетенції, за якої більш кваліфікований співробітник отримує вищу заробітну плату.

Займаючись професійним розвитком співробітників, компанія, безперечно, набуває нових можливостей для зростання та вдосконалення своїх конкурентних переваг. Грамотно побудована корпоративна система навчання, що включає правильне планування, організацію та контроль результатів, обов'язково принесе користь всій компанії загалом. І інвестиції у розвиток персоналу будуть вашим внеском у світле майбутнє своєї компанії.