Ключевые компетенции персонала. Подбор персонала (Киев)
В условиях создавшегося дефицита кадров на современном рынке труда каждый сотрудник, работающий в компании или привлекаемый в неё из вне, рассматривается как составной элемент человеческого капитала компании. Для того, чтобы этот капитал работал не только эффективно, приносил прибыль, но был ещё и лоялен, менеджеры всех уровней вынуждены применять различные передовые HR-технологии. Какие-то управленческие методы дают больший результат, какие-то меньший. Но однозначно можно сказать одно: компании, которые не заботятся о своем персонале, в перспективе всегда проигрывают! Им не удается реализовать стратегические цели чаще всего именно из-за человеческого фактора: недостаточная подготовка, отсутствие понимания генеральной линии руководства, халатное отношение к клиентам и имиджу компании – всё это те негативные факторы, носителями которых выступают нелояльные сотрудники. Конечно же, каждый руководитель прикладывает все усилия, для того чтобы избежать появления и развития такой ситуации. Но порой ему не хватает в арсенале действенных управленческих методик.
Справиться с проблемами подобного рода помогает внедрение и активное использование в компании модели ключевых компетенций персонала. Что же она собой представляет?
Модель ключевых компетенций – это совокупность необходимых для успешного функционирования работника на конкретной должности знаний, умений, навыков и личностных характеристик, включающих, в том числе, ценности и мотивирующие факторы. Компетенции являются, непосредственными предпосылками к достижению целей, то есть, своего рода ресурсом, которым, в той или иной мере обладает каждый человек.
Модель компетенций разрабатывается индивидуально под каждую должность с учетом специфики и стратегических задач компании. Процедура хлопотная, но благодарная.
Приведу лишь некоторые выгоды от грамотно разработанных и внедренных моделей ключевых компетенций персонала для компании:
- наличие четких и «прозрачных» критериев для отбора кандидатов на вакантные должности;
- понятные для всех сотрудников и руководителей показатели для оценки эффективности и результативности работы;
- обоснованные и аргументированные требования компании к повышению уровня профессиональной подготовки и развития персонала;
- применение действенных методик мотивации и стимулирования сотрудников.
Как показывает практика, первые результаты от использования формализованной системы управления под названием «модель ключевых компетенций» наглядно видно уже через 3-6 месяцев. В дальнейшем позитивный результат лишь закрепляется, высвобождая руководителям время для решения стратегических задач, которыми они и должны, по сути, заниматься.
Алгоритм разработки модели компетенций включает в себя четыре этапа:
1. Анализ работы (определения круга обязанностей и зоны ответственности, характерных для данной должности) - процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность.
2. Обработка, интерпретация и сопоставление полученных данных с бизнес стратегией компании. Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.
3. Составление описания работы или «Профиля должности» - документа, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется. Профиль должности включает в себя: 1) набор квалификационных характеристик (образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий эту должность) и 2) личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.
4. Разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.
При создании моделей ключевых компетенций важно помнить несколько правил, которые помогут добиться лучших результатов:
- Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.
- Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.
- Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 5-10 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.
- Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.
- При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.
Предлагаю рассмотреть процедуру разработки модели компетенций на примере должности продавца продовольственного магазина. Для анализа работы данного специалиста воспользуемся методом глубинного интервью работающих продавцов и их руководителей. Этот метод позволит получить информацию о выполняемых сотрудником функциях, проблемах, с которыми он сталкивается в процессе работы, степень сложности выполняемых задач, уровень физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки.
Итак, функциональные обязанности продавца продовольственного магазина:
- Консультирование покупателей по ассортименту товара.
- Обслуживание покупателей: нарезка, взвешивание и упаковка товаров, подсчет стоимости покупки.
- Контроль за своевременным пополнением рабочего запаса товаров, эксплуатацией торгово-технологического оборудования, чистотой и порядком на рабочем месте.
- Подготовка товаров к продаже: проверка наименования, количества, сортности, цены и т.д.
- Подготовка рабочего места: проверка наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента; заточка, правка инструментов, установка весов.
- Получение и подготовку упаковочного материала.
- Размещение товаров по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы.
- Заполнение и прикрепление ярлыков цен.
- Ведение и предоставление еженедельной отчетности.
- Подготовка товаров к инвентаризации.
Исходя из выше перечисленных функциональных обязанностей, профиль должности продавца продовольственного магазина может иметь следующий вид:
1) квалификационные характеристики
- образование – средне-специальное;
- опыт работы – не менее 1 года;
- специальные знания и навыки: ассортимент, классификацию, характеристику, назначение, питательную ценность и розничные цены на товары; признаки доброкачественности товаров; нормы естественной убыли товаров и порядок их списания; устройство и правила эксплуатации обслуживаемого торгово-технологического оборудования; приемы и методы обслуживания покупателей; пути сокращения товарных потерь, затрат труда.
2) личностные характеристики
- коммуникабельность;
- эмпатия (умение понимать других людей);
- умение убеждать;
- ориентированность на клиента;
- стрессоустойчивость.
На основании полученной информации формируем модель профессиональных компетенций продавца продовольственного магазина. Она будет состоять из 5 наиболее значимых (ключевых) компетенций:
- устная коммуникация,
- убедительность в общении,
- межличностное понимание,
- устойчивость к стрессовым ситуациям,
- профессиональная компетентность.
Следующий шаг - описание каждой компетенции и определение позитивных и негативных поведенческих индикаторов. Разберем этот процесс на примере такой ключевой компетенции, как «Устная коммуникация». Для удобства дальнейшего использования информацию целесообразно размещать в табличном виде.
|
Название компетенции
|
Устная коммуникация
|
|
|
Описание компетенции
|
Говорит ясно, четко, убедительно, учитывая особенности собеседников, как при общении с отдельными людьми, так и в группе.
|
|
|
Позитивные индикаторы поведения
|
Негативные индикаторы поведения
|
|
|
|
|
Вопросы, которые помогут выявить ключевую компетенцию «Устная коммуникация» во время интервью:
1.Приведите пример, когда Вам приходилось объяснять что-либо незнакомому Вам человеку?
- Насколько Вы учитывали при этом национальные/региональные различия в манере речи, общения?
- Как Вы адаптировали свой стиль поведения?
- Как Вы проверили эффективность общения?
2.Расскажите о презентации нового продукта покупателю, которую Вы провели совсем недавно.
- Что Вы сделали для придания себе большей уверенности?
- На какие качества нового продукта вы обращали внимание покупателя?
- Что Вы делали для того, чтобы привлечь и удержать внимание покупателя к новому продукту?
3.Приведите пример, когда Вам было трудно удержать чье-либо внимание.
- Почему это оказалось столь трудным?
- Что Вы делали?
- Насколько хорошо Вам это удалось?
4.Приведите пример, когда Вам было трудно изложить свою точку зрения?
- Почему это произошло?
- Что Вы сделали для того, чтобы преодолеть эти трудности?
- Наблюдая за другими, скажите к каким приемам при этом они прибегают?
5. Расскажите удачный, с вашей точки зрения, опыт общения с «трудным» покупателем:
- В чем заключалась трудность общения?
- Как вел себя при этом покупатель?
- Как вы вышли из ситуации? Что явилось «переломным» моментом в общении?
Алгоритм разработки модели компетенций для менеджера отдела продаж.
Функциональные обязанности менеджера отдела продаж:
1. Организация и ведение продаж:
- поиск потенциальных клиентов;
- ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы;
- оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения Начальника отдела;
- выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Фирмы;
- мотивация клиентов на работу с Фирмой.
2. Планирование и аналитическая работа:
- составление ежемесячного плана продаж;
- анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов Фирмы;
- предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы.
- обеспечение маркетинговых исследований предоставленного сегмента рынка по изучению спроса на продукцию компании, уровень цен у конкурентов, перспектив развития рынка сбыта.
- участие в составлении прогнозов на поставки продукции на склад.
3. Обеспечение продаж:
- прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими менеджерами отдела (при нахождении их вне офиса);
- осуществление информационной поддержки клиентов;
- осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;
- окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;
- участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;
- взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;
- участие в рабочих совещаниях;
- ведение рабочей и отчетной документации.
- поддержание в активном состоянии данных о клиенте в информационной системе.
- участие в рассмотрении поступающих претензий и жалоб заказчиков.
- подготовка ответов на предъявленные иски, своевременное предъявление претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.
4. Контроль:
- обеспечение планирования отгрузок товаров со склада, резервирование товаров на складе и своевременное снятие их с резерва;
- обеспечение своевременного поступления средств за реализованную продукцию;
Профиль должности менеджера отдела продаж может иметь следующий вид:
3) квалификационные характеристики
- образование – высшее,
- опыт работы – не менее 2-х лет,
- специальные знания и навыки: стандарты обслуживания клиента; законы и нормативно-правовые документы; регламентирующие коммерческую деятельность; основы ценообразования и маркетинга; ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой продукции; условия хранения и транспортировки реализуемой продукции; психологию и принципы продаж; этику делового общения; правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров.
4) личностные характеристики
- презентабельный внешний вид,
- грамотная речь,
- устойчивость к стрессам,
- ориентированность на результат,
- коммуникабельность,
- умение слышать собеседника.
На основании полученной информации формируем модель профессиональных компетенций менеджера отдела продаж. Она будет состоять из 5 наиболее значимых (ключевых) компетенций:
- коммуникации (устные и письменные),
- убеждение, способность вызывать к себе доверие,
- ориентированность на результат и качество выполнения работы,
- инициативность,
- управление стрессом.
Для примера описания компетенции и определение позитивных и негативных поведенческих индикаторов в данном случае будем использована такая компетенция как «ориентированность на результат и качество выполнения работы».
|
Название компетенции
|
Ориентированность на результат и качество выполнения работы
|
|
|
Описание компетенции
|
В результатах работы показывает знание целей и стандартов. Стремится достичь высоких стандартов качества и эффективности.
|
|
|
Позитивные индикаторы поведения
|
Негативные индикаторы поведения
|
|
|
• Знает, какие цели необходимо достичь
• Знаком со стандартами, которым надлежит следовать
• Выполняет работу с высоким качеством с первого раза
• Поддерживает высокие профессиональные стандарты
• Редко «снижает планку», выдерживая собственные стандарты качества
• Осуществляет контроль за качеством работы
• Основателен и аккуратен, не любит выполнять работу небрежно, «спустя рукава»
• Стремится к достижению высоких стандартов
• Уделяет большое внимание вопросам качества обслуживания клиентов.
|
• Не знает какие цели необходимо достичь
•Не знаком со стандартами, которым нужно следовать
• Выполняет работу с низким качеством, упускает детали, либо допускает ошибки
• Не выказывает ни гордости, ни обеспокоенности качеством работы
• Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, работает небрежно, «спустя рукава»
• Безразличен к вопросам, связанным с производительностью труда, качеством продаваемого продукта
• Не может обеспечить правильное исполнение работы, зачастую вынужден переделывать работу заново
• Не стремится к достижению высоких стандартов обслуживания клиентов
|
|
Вопросы, которые помогут выявить ключевую компетенцию «Устная коммуникация» во время интервью:
1. Приведите пример, когда Вам необходимо было выполнить работу с высоким стандартом качества.
- Почему работа должна была соответствовать такому высокому стандарту?
- Каким образом Вы обеспечили выполнение этих стандартов?
- Какую обратную связь о качестве выполненной работы Вы получили?
2. Каким профессиональным стандартам Вам приходилось следовать в прошлом?
- Почему они были столь важны?
- С какими трудностями Вы столкнулись при их выполнении?
- Каким образом Вы добивались того, чтобы и другие соблюдали эти стандарты?
3. Опишите случай, когда Вам не удалось выполнить работу в соответствии с Вашими собственными стандартами качества.
- Что Вам при этом помешало?
- Как Вам удалось справиться с этой проблемой?
- Каковы были долговременные последствия?
4. Расскажите о ситуации, когда Вам необходимо было выполнить задачу в сжатые сроки.
- Насколько это было важно?
- Что Вы предприняли для достижения цели?
- Какую обратную связь Вы получили о качестве сделанной работы?
5. Приведите пример, когда Вам пришлось проверять выполнение установленных стандартов работы у коллег или подчиненных.
- Почему эта работа была так важна?
- Как Вы контролировали выполнение работы?
- Вы обнаружили что-то, что не соответствовало установленным стандартам?
6. Иногда для своевременного вьшолнения задания бывает нужно пойти на определенные уступки в отношении качества работы/ услуги. Расскажите, случалось ли такое в Вашей практике?
- Какие последствия и осложнения Вы предвидели?
- С кем Вы советовались?
7. Работа по высоким стандартам может быть трудной, особенно, когда для достижения целей мы вынуждены полагаться на работу других. Приведите пример, была ли у Вас подобная ситуация?
- Какими методами Вы пользуетесь для поощрения стремления других людей следовать стандартам?
- Приведите пример, когда Вы применили это на практике.
- Как реагировали на это другие?
И в заключении хочу напомнить, что даже самым тщательным образом разработанная модель ключевых компетенций может не дать совершенно никакого результата, если о ней не будут осведомлены сами сотрудники. Поэтому после того, как процесс определения и описания каждой ключевой компетенции для конкретной должности завершен, найдите возможность и время донести до сведения работников эту информацию. Рекомендую особое внимание при этом уделить освещению позитивных и негативных поведенческих индикаторов, на которые должен в своей работе ориентироваться персонал.
Адаменко Елена, директор
Консалтинговой компании «ТУРАНА»,
// «Food&Drinks», №5, май 2008 год.