Построение службы по управлению персоналом

Осознание необходимости управлять персоналом или, как сейчас модно говорить, человеческими ресурсами, к нам пришло не вдруг. Задумывались над этим вопросом всегда, во все времена – будь-то феодальный строй, социалистический или целеустремленное шествие к развитому капитализму. Да и суть этих размышлений существенно не изменилась: как бы сделать так, чтобы работали без устали и денег не просили. Утрирую, конечно. Но.… В каждой сказке есть доля сказки, помните?! В реальности же дела обстоят так, что о создании службы, департамента или хотя бы отдела по управлению персоналом задумаются в последнюю очередь. Например, когда «гром грянет» и нужно срочно спасать ситуацию - снизить зашкалившую текучесть кадров, подготовиться к грядущей проверке - или просто становится невозможным найти какую-либо информацию о своем персонале, необходимую для принятия качественного управленческого решения. Кстати, среди специалистов различных направлений (производства, маркетинга, финансов, сбыта) существует спор: кто из них важнее для компании, чья работа необходимее. На мой взгляд, правильный ответ – ПЕРСОНАЛ, четко, слаженно и профессионально выполняющий поставленные перед ним задачи. И каждый занимается своим делом для достижения общей цели компании. Прекрасно, если при этом есть специалисты, которые могут помочь руководителю сделать процесс управления этим персоналом легким и эффективным.
Как вы понимаете, к выше указанным специалистам я отношу, в первую очередь, менеджеров по персоналу. Сложно переоценить их вклад в общий процесс, а пользы от их пребывания в компании действительно много. Пожалуй, самое первое, что приходит на ум при озвучивании этой должности – поиск и подбор персонала, кадровое делопроизводство. На сегодняшний день это самые распространенные функции HRM, особенно в небольших компаниях. А если сюда прибавить социализацию новых сотрудников, планирование карьерного роста и развития, разработку системы стимулирования персонала, администрирование заработной платы, организацию корпоративных мероприятий, исследование социально-психологического климата в коллективе. Список получается внушительный. И это далеко не весь перечень функциональных обязанностей. Однако стоит отметить, что авторитет службы по управлению персоналом напрямую зависит от уровня профессионализма ее сотрудников и степени практической (реальной) полезности для компании. Это очень важно учитывать при построении службы и комплектации ее специалистами. Основная задача менеджеров по управлению человеческими ресурсами – реализация целей работодателя.
Надеюсь, мне удалось укрепить вас во мнении, что отдельное структурное подразделение (как бы оно ни называлось – дирекция, департамент, отдел, служба), занимающееся менеджментов человеческих ресурсов для компании крайне необходимо. А, как известно, лучше с самого начала все построить правильно и добротно, чем потом перестраивать. И начинать строительство нужно с фундамента, т.е. со структуры.

Структура службы по управлению персоналом зависит от ряда объективных факторов, к которым относится организационно-штатной структуры компании; численности персонала; функций и задач, возлагаемых на это подразделение.
Рассмотрим каждый их этих факторов в отдельности.
В зависимости от организационно-штатной структуры компании.

1) Линейно-функциональная структура.
Это, пожалуй, самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации. Каждый отдел отвечает за свой участок работы. Структура службы представлена на рис.1. Количество и название отделов будет варьировать, в зависимости от поставленных задач, стратегических планов, кадровой политики и размеров компании. Например, в состав кадровой службы может также включаться отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел психологической разгрузки и т.д.
Линейно-функциональная структура способствует развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников (за счет специализации), обеспечивает централизованный контроль за функциональными операциями, позволяет вести единую согласованную политику в сфере управления персоналом.

2) Дивизиональная (продуктная) структура.
Дивизиональная структура свойственна для компаний, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп. Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана. Как видно на рис. 2, в состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами (подбор, учет, обучение персонала и т.д.). Важно отметить, что у менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая – дивизиональному менеджеру и опосредованная – директору по персоналу всей компании.
Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы, досконально исследовать соответствующий сегмент рынка.

3) Структура на основе географической распределенности.
Географическая структура актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу (рис. 3). В каждом регионе (или объединении) находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется  Директором по персоналу.

Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных задачах; экономить финансовые средства на оплате труда специалиста и командировочных расходах.

4) Матричная (проектная) структура.
Характерной особенностью матричной организационно-штатной структуры является обособленность отдельных проектов друг от друга и от Центрального аппарата компании. На рис. 4 изображена типичная модель такой структуры. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется (а, следовательно, и выполняет распоряжения) генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.
В более крупных компаниях, количество, масштабы и продолжительность проектов в которых значительны, имеет смысл создавать службу по управлению персоналом. Структура службы может быть следующей: Директор по персоналу в Центральном аппарате и 1-2 менеджера по персоналу в каждом проекте.

В зависимости от численности персонала компании:
Как показывает практика, если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджера по персоналу по аутсорсингу.  Определите круг задач, которые вы хотели бы переложить на внешнего специалиста. Это могут быть как относительно краткосрочные проекты (написание должностных инструкций, формирование базы кандидатов по заданным специальностям,  привлечение определенного количества специалистов в компанию и т.д.), так и достаточно длительное сотрудничество.

Выгода от использования аутсорсинга в компании включает:
 высвобождение времени руководителя,
 экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста,
 отсутствие расходов на повышении квалификации сотрудника.

Если численность компании превышает 50 человек, уже необходим штатный менеджер по персоналу. В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек. Многочисленные наблюдения подтверждают, что полноценное выполнение своих функциональных обязанностей HR способен осуществлять при максимальной нагрузке 120 человек. Дальнейшие расчеты произвести нетрудно. Например, в вашей компании работает 350 человек. Следовательно, если вы хотите, чтобы персоналом действительно занимались, вам нужна служба, состоящая как минимум из 3-х человек.

В зависимости от задач, которые стоят перед службой по управлению персоналом.
Функции службы по управлению персоналом можно разделить на 3 категории:
1) стратегическое планирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование, инновационное развитие);
2) консультирование (поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставление консультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства);
3) операционные функции (ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадрового учета, сбора статистики и т.п.).
Для реализации стратегических задач понадобится специалист, имеющий высший уровень специализации в сфере управления человеческими ресурсами. Это категория директор/руководитель/менеджер по персоналу, основной задачей которого является содействие изменениям на всех уровнях организации.
Консультирование может осуществлять специалист по персоналу, имеющий практический опыт в вопросах реализации кадровой политики. Его деятельность может касаться узко специализированных аспектов, таких как управление изменениями и обучение; координация действий в сфере своей специализации; оценка внешнего рынка труда и др. Компании также могут приглашать на должность консультанта внештатного специалиста. Особенно это целесообразно, если нет постоянной потребности в услугах консультанта.
Операционные функции выполняют, как правило, специалист начального или среднего уровня, администраторы,  ассистенты менеджера по персоналу. Их задача - развивать и поддерживать использование определенных процедур, выполнять текущие операции. В перечень их действий входит: поиск и отбор персонала (размещение вакансий, анализ резюме, проведение интервью); учет персонала; администрирование трудового распорядка дня; организация обучения; развитие персонала на рабочем месте.

Мы рассмотрели основные факторы, которые необходимо анализировать и учитывать при разработке и формировании структурного подразделения, отвечающего за качественную работу персонала в компании. Резюмируя все выше сказанное, можно описать алгоритм создания службы по управлению человеческими ресурсами:
1. Четко определить цели, задачи и функции, которые будут стоять перед отдельным специалистом или службой.
2. Проанализировать текущую ситуацию в компании. /Это можно сделать собственными силами или обратиться в консалтинговую компанию, которая проведет комплексный организационно-кадровый аудит и даст рекомендации./
3. Определить состав и структуру будущей службы с учетом результатов предыдущих исследований (пп.1-2).
4. Установить взаимосвязи между создаваемым и уже имеющимися структурными подразделениями. При этом необходимо четко зафиксировать: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. /Существует четыре вида связи между структурными подразделениями: линейное подчинение; функциональное руководство; соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание./
5. Определить права и ответственность подразделения. /Рекомендую закрепить эту информацию документально в Положении об отделе/службе./
6. Прописать должностные инструкции для каждого специалиста. /Подойдите к этому вопросу со всей ответственностью. Четко составленная должностная инструкция, содержащая полный перечень функциональных обязанностей, права и обязанности сотрудника, снимает очень много вопросов: при подборе, при оценке результативности труда, при начислении заработной платы и т.д./
7. Сформировать структурное подразделение, наняв на работу грамотных специалистов.

И последнее. Усилия и время, которые вы затратите на создание службы по управлению персоналом, вернутся к вам сторицей. Пусть не пугают вас возможные трудности. Помните, дорогу освоит идущий!

Адаменко Елена, бизнес-тренер, HR-консультант
Консалтинговой компании «ТУРАНА»,
// «Управление персоналом. Украина», №2, февраль 2006 год.

 

Поиск и подбор персонала. Анализ работ.

Эффективность управления и функционирования подразделения в первую очередь определяется качеством подобранного персонала. Независимо от того, введена ли в компании новая вакансия или возникла потребность  замещения сотрудника на уже существующей должности, необходимо точно знать, какой именно специалист вам нужен. Чем более точно описаны требования, предъявляемые к кандидатам, тем результативнее будет осуществлен поиск и отбор необходимого сотрудника. Чем конкретнее определена цель найма сотрудника, тем легче оценить отдачу от его деятельности.
Найм персонала  в компанию подвержен влиянию факторов внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
• ситуация на рынке рабочей силы (соотношение спроса и предложения, активность конкурентов);
• политическая (законодательная) и экономическая ситуация в стране, отрасли;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
• кадровая политика — система идей, взглядов, принципов, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы;
• имидж компании на рынке в качестве работодателя, т.е. насколько она считается привлекательной как место работы (учитывается уровень з/п, социальный пакет, репутация, надежность и т.д.)

Подбор персонала (рекрутинг) - процесс выявления наиболее пригодных и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию для выполнения обязанностей по определенной должности. Функции по поиску и отбору кандидатов в компании осуществляют менеджер по персоналу совместно с линейным руководителем того подразделения, в которое подбираются сотрудники.
При подборе персонала важно осуществить ряд процедур:
1) провести анализ работы;
2) выявить наиболее важные специфические требования к работнику для выполнения должностных обязанностей - критерии отбора;
3) определить источники поиска кандидатов;
4) обработать и проанализировать представленные кандидатом документы (резюме, анкета);
5) собрать данные о кандидатах (результаты собеседований, рекомендации);
6) сопоставить личностные и профессиональные качества кандидатов с требованиями, необходимыми для данной должности;
7) сравнить данные различных кандидатов и выбрать наиболее подходящего для замещения должности;
8) назначить кандидата на должность.

Анализ работы (job analysis) — это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность.
Анализ работы включает в себя 3 основных этапа:
1-й этап – сбор информации.
МЕТОДЫ СБОРА ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА РАБОТЫ
Интервьюирование работающих сотрудников или кандидатов на вакантную должность. Это самый распространенный способ определения обязанностей и ответственности, характерных для данной должности. Интервью позволяет: получить от работника информацию о выполняемых им функциях, проблемах, с которыми он сталкивается в процессе выполнения рабочих задач, задать уточняющие вопросы.

При проведении интервью для анализа работы важно:
• определить целевую аудиторию – людей, от которых будет получена объективная информация о работе;
• составить план интервью - список вопросов, которые необходимо задать;
• предложить сотруднику проранжировать выполняемые им обязанности по степени важности в порядке убывания;
• проверить полученную информацию, сопоставив данные с ответами других сотрудников.
Вопросы, которые могут быть использованы для проведения интервью:
В чем заключается выполняемая Вами работа?
Каковы Ваши должностные обязанности и ответственность на рабочем месте? Что конкретно Вы делаете?
Какие требования предъявляются к образованию, подготовке, навыкам к сотрудникам данной должностью?  Требуются ли дополнительные лицензии и сертификаты?
В каких мероприятиях Вы принимаете участие?
Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу?
Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие?
Какова физическая, эмоциональная и интеллектуальная нагрузка на Вашем рабочем месте?
Полученную информацию необходимо занести в Опросный лист. Это даст возможность сравнивать ответы интервьюируемых и использовать их для дальнейшего анализа.

Анкетирование – письменные ответы сотрудников на предложенные вопросы. В качестве анкет могут быть использованы уже знакомые нам Опросные листы. Анкетирование позволяет охватить большую целевую аудиторию с меньшими затратами времени и структурировать опрос.  Однако следует учитывать, что при разработке анкет необходимо особое внимание уделять четкости, ясности, понятности в формулировании вопросов, т.к. у Вас не будет возможности уточнить, что Вы имели в виду.

Наблюдение за рабочим процессом используется, преимущественно, в тех случаях, когда сотрудник выполняет цикличные (повторяющиеся) действия. Чаще всего данный вид сбора информации применяется на производстве. За сотрудником, выполняющим повседневные обязанности, ведется наблюдение, данные фиксируются в заранее подготовленном бланке. Наблюдение целесообразно проводить несколько раз, в разные периоды времени, дабы иметь возможность учесть максимальное количество выполняемых функций. После окончания наблюдения может быть применен опрос для пополнения информации.
 
Бланк наблюдения
Данные для подготовки описания работы
Должность_______________________________ Отдел___________________________________
Ф.И.О. работника__________________________ Дата_____________________________
I. Описание работы:
(Список наиболее важных или регулярных задач)
II. Подотчетен:___________________________________________________________________________
III. Контролирует:________________________________________________________________________
IV. Обязанности по работе:
(Кратко опишите каждую обязанность служащего и как служащий выполняет ее. Укажите в конце каждой обязанности приблизительное время, отпущенное на нее)
А. Ежедневные обязанности:
Б. Периодически выполняемые обязанности:
(Указать еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, и т. д.)
В. Обязанности, выполняемые нерегулярно:

2-й этап – обработка и анализ полученной информации.
Этап обработки и анализа информации – это совместная работа линейного руководителя и менеджера по персоналу. Необходимо свести всю полученную информацию воедино и провести взвешенный, всесторонний анализ.

3-й этап – описание работы (разработка документации).
Описание работы — это письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется. 
Структура документа:
 спецификация работы (цель и значимость работы в деятельности организации, главную задачу данной работы, структура рабочего процесса, вид выполняемых работ, степень сложности, особенности профессиональной деятельности на данном рабочем месте и др.);
 паспорт должности (статус; ответственность, обязанности и полномочия; направления деятельности; функциональное взаимодействие; оплата труда, поощрения и взыскания);
 стандарты исполнения (эталон, норма профессиональной деятельности работника, которыми он руководствуется при выполнении должностных обязанностей, и за соблюдение которых несет ответственность);
 квалификационная карта (набор квалификационных характеристик – образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий эту должность);
 карта компетенции (личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей).

Анализ и описание работы позволяет определить цель и необходимость осуществления найма персонала, а также разработать критерии (обязательны и желательные) отбора кандидатов на вакантную должность.

 
Адаменко Елена, директор
Консалтинговой компании «ТУРАНА»,
// «Менеджер по персоналу», №7, июль 2006 года

 

Стили и методы управления

Важность звена линейных менеджеров для эффективной работы компании трудно переоценить.  Традиционно специалисты выдвигаются на этот управленческий уровень по критериям, связанным с техническими знаниями и навыками, при этом управленческие компетенции зачастую не оцениваются. В то же время работа руководителя среднего звена требует базовых знаний в области менеджмента, поэтому остро стоит вопрос обучения данной категории сотрудников. Как правило, такое обучение проводят внутренние тренеры или менеджеры по персоналу.  Этой статьей мы открываем цикл публикаций, которые помогут эйчару при разработке программы обучения для руководителей среднего звена

Управление – это целенаправленное воздействие на людей, осуществляемое для того, чтобы направив их действия, получить желаемые результаты. Управление реализуется посредством управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем использования и преобразования ресурсов. Управление может быть стратегическим (перспективным) или тактическим (оперативным).
Основная задача руководителя среднего звена  - оперативное управление текущими процессами. Оперативное управление включает планирование, учет, контроль и распоряжение ресурсами  (в том числе человеческими). Менеджер среднего звена напрямую взаимодействует с сотрудниками, организует их работу, оценивает результаты труда, мотивирует. От того, насколько грамотно и четко менеджеры руководят сотрудниками, во многом зависит успех компании.

Стили и методы управления.
Стиль управления – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов, методов решения проблем и воздействия на подчиненных, своего рода «почерк» работы руководителя, манера реализации управленческих действий и общения с людьми.
Выделяют 3 базовых (одномерных) стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный (директивный, автократический) стиль.
Стиль деятельности руководителя, менеджера, в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и отрицание коллегиальных (коллективных) методов принятия решений. Характеризуется стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный авторитет должности, жесткий контроль и принуждение. Основным методом воздействия является прямое администрирование, основной акцент делается на негативные санкции и материальное стимулирование.
Это стиль жестких приказов и распоряжений, не допускающий каких-либо возражений, собственного мнения подчиненных (присущие этому стилю методу получили название «инфарктных»). Такой стиль отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности и ответственности работников.
Отличительные признаки:
1) управление основано на безраздельной личной власти;
2) решения принимаются руководителем единолично и обсуждению не подлежат;
3) инициатива подчиненных отвергается;
4) все действия строго регламентированы и подвержены постоянному контролю.
Положительные характеристики:
 эффективное взаимодействие сотрудников в критических ситуациях;
 отсутствие технологических сбоев в работе;
 единоначалие.
Отрицательные характеристики:
 низкий уровень ответственности, безынициативность подчиненных;
 низкая мотивация сотрудников на выполнение заданий;
 неблагоприятный социально-психологический климат;
 высокая текучесть кадров.
Методы управления:
- централизация власти;
- директивы (приказы, инструкции, распоряжения), требующие беспрекословного подчинения;
- блокирование мнений, взглядов, идей, противоречащих мнению руководителя;
- установление «дистанции» в общении с подчиненными, намеренное ограничение контактов с ними;
- максимальное ограничение доступа к информации;
- жесткий промежуточный контроль.
Авторитарный стиль управления может быть эффективным в экстремальных условиях, когда требуются быстрые и решительные действия, а дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии. Также он полезен в организациях с низким уровнем исполнительской и трудовой дисциплины.

Демократический  (коллегиальный, кооперативный) стиль.
Демократический стиль характеризуется тем, что управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, с учетом мнений и инициатив сотрудников. Выполнение принятых решений гибко контролируется и руководителем, и самими сотрудниками. Основным методом воздействия является опосредованное влияние на поведение подчиненного, основной акцент делается на сочетании материального и морального стимулирования. Руководителю с демократическим стилем управления свойственно проявлять интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывать его интересы и потребности.
Различают истинный и мнимый демократизм (панибратство). Истинный демократизм – это проявление уважения руководителя к личности сотрудника, его профессиональным взглядам, опыту. Панибратство – форма искусственного равенства (не имеющего основания), а также проявление скрытого пренебрежения к правилам и нормам деловых взаимоотношений.
Отличительные особенности:
1) самостоятельность подчиненных в подходе к выполнению их функциональных обязанностей;
2) коллегиальное принятие решений (руководитель + подчиненный);
3) осведомленность подчиненных о критериях оценки их деятельности;
4) предоставление объективной обратной связи по результатам работы;
5) уважительное, доброжелательное отношение к подчиненным.
Положительные характеристики:
 высокая работоспособность коллектива;
 принятие сотрудником личной ответственности за достижение поставленных целей;
 творческая атмосфера, способствующая выработке нестандартных решений;
 здоровый социально-психологический климат в коллективе.
Отрицательные характеристики:
 большие затраты времени при обсуждении альтернатив;
 снижение результативности управления в сложных, критических ситуациях.
Методы управления:
- убеждение;
- тесное взаимодействие;
- поощрение внесения предложений, проявления инициативы;
- обеспечение необходимой информацией;
- справедливая оценка;
- применение системы вознаграждений за достижение высоких результатов.

Либеральный  (попустительствующий, анархический) стиль.
Либеральный стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказываться), а с другой – «минимумом контроля» (принятые решения не выполняются, все пущено на «самотек»). Управленческие решения, как правило, не принимаются: руководитель-либерал обычно либо ждет указаний от вышестоящего руководителя, либо подчиняется решениям группы.
Основным методом воздействия является просьба, часто даже упрашивание подчиненного, оценка результатов работы затруднена, методы стимулирования выбираются хаотически.
Отличительные особенности:
1) нечеткая постановка задач;
2) низкое качество управленческих решений, несвоевременность их принятия;
3) подверженность внешнему влиянию, движение по пути наименьшего сопротивления;
4) недостаточный контроль или полное его отсутствие.
Положительные характеристики:
 создает условия для появления инновационных идей;
 благоприятная среда для проявления индивидуальных лидерских качеств.
Отрицательные характеристики:
 хаотичное распределение обязанностей;
 низкий уровень эффективности труда;
 неустойчивый социально-психологический климат в коллективе;
 межличностные конфликты.
Методы управления:
- просьбы, уговоры;
- уступки;
- выжидательная позиция;
- бездействие.
Результаты работы коллектива при таком стиле управления обычно нестабильны, удовлетворенность трудом низкая, психологический климат в коллективе неблагоприятный, возможны скрытые и явные конфликты, часто происходит расслоение на конфликтующие подгруппы.

Идеального, однозначно эффективного или неэффективного стиля управления не существует. Успешность применения того или иного стиля определяется не изолированными причинами, а ситуацией в целом. Целесообразность применение того или иного стиля определяется рядом факторов:
 уровнем развития  профессиональных и управленческих компетенций руководителя;
 спецификой деятельности компании (производство, сбыт, предоставление услуг и т.д.);
 объемом законной власти, связанным с должностью руководителя и позволяющей ему в той или иной степени влиять на своих подчиненных;
 личными и деловыми характеристиками подчиненным;
 структурой групповой задачи и условиями, в которых она выполняется (запуск нового проекта, выход из кризисной ситуации, текущая деятельность и др.);
 корпоративной культурой компании, сложившимися отношениями между руководителем и подчиненными.
Руководитель должен уметь применять стиль, адекватный конкретной ситуации. Результат во многом будет зависеть от личности руководителя и от внутренней культуры подчиненных.

Направленность. Для успеха управленческой деятельности важно понимать мотивы человеческой деятельности. Устойчивые мотивы определяются направленностью человека. Выделяют основные типы направленности: на задачу (деловая направленность) и на отношения (взаимодействия) с людьми.
Человек, у которого преобладает направленность на задачу, сосредоточен на достижении целей, на решении конкретных проблем, на том, чтобы выполнять работу эффективно и добросовестно. Он стремиться доказать свою точку зрения (считая ее правильной, полезной для выполнения задачи), проявляет интерес к коллективной деятельности, сосредоточен на том, чтобы коллектив функционировал как можно более продуктивно.
Человек, у которого преобладает направленность на отношения с людьми, стремиться к сотрудничеству, старается поддерживать с окружающими хорошие отношения, проявляет повышенный интерес к деятельности в коллективе, что зачастую затрудняет выполнение рабочих задач.
Эффективный руководитель должен сочетать в себе направленность на задачу и направленность на людей. Знание направленности сотрудников помогает руководителям найти к ним правильный подход и способы мотивации.

Адаменко Елена Леонидовна, директор,
консалтинговой компании «ТУРАНА»,
// «Менеджер по персоналу» № 4, апрель, 2006 год

 

Аналитический обзор операторов рынка труда

Поиск нужного кандидата на вакантную должность – актуальное занятие для любой компании. Каждый ищет свой вариант решения возникшей проблемы. Кто-то занимается «выращивание» собственных специалистов, дабы затем можно было бы прибегнуть к так называемому вторичному найму. Очень грамотный подход. Есть много преимуществ его использования: во-первых, взращенный в корпоративной культуре родного предприятия специалист всегда под рукой; во-вторых, это стимул для самого сотрудника; и, в-третьих, воздействие на мотивацию остального персонала компании. Можно использовать другой подход - нанять менеджера по персоналу, который будет заботиться о том, чтобы ваша компания всегда была укомплектована необходимыми специалистами. Кстати, приятных моментов тоже хватает: ваш HR хорошо знает компанию, ее потребности; помимо подбора он может заниматься и другими, не менее полезными функциями (оценка, стимулирование, развитие персонала) и, что очень важно, наличие «домашнего HR» позволит вам существенно экономить деньги на рекрутинге. Главное не ошибиться с выбором самого менеджера по персоналу. Однако описанные стратегии не всегда и не для всех вакансий можно использовать. Иногда работодателям приходится обращаться к операторам рынка труда - посредникам, предоставляющим услуги по найму персонала.
В настоящее время в Киеве действует около 60 рекрутинговых агентств, порядка 45 кадровых и 10-15 информационных агентств. Поэтому не мудрено, что перед Заказчиком, коим является работодатель, встает непростой вопрос: «К кому обратиться в каждом конкретном случае?» Предлагаю разобраться в этом вопросе, проанализировав деятельность компаний, предоставляющих кадровые услуги.
Если вы решили обратиться в рекрутинговое агентство. Ваш заказ будет вести специально закрепленный менеджер, который обязательно выяснит все требования и пожелания, предъявляемые к потенциальному сотруднику. В течение всего срока выполнения заказа (от 3 до 30 дней, в зависимости от предварительной договоренности) он будет держать вас в курсе, информировать о том, как продвигаются дела. Вы пока можете расслабиться и получать удовольствие. В это время в агентстве кипит работа. Поиск кандидатов ведется через собственную базу данных, объявления о вакансиях в СМИ и Интернете, может использоваться  executive search (прямой поиск) в компаниях конкурентов. Опытные рекрутеры проводят интервью. Составляют профессиональный и психологический (по вашему запросу) портреты кандидатов. Выбрав из общего числа 3-5 наиболее соответствующие кандидатуры, менеджер либо присылает вам их резюме, либо сразу организовывает вашу встречу с ними. Из предложенных вариантов вы выбираете будущего сотрудника или поиск может быть продолжен, если никто из них вам не подошел. Оплату услуг рекрутингового агентства производит работодатель. Причем, в зависимости от степени сложности заказа оплата может варьировать от  12 до 30% годового дохода специалиста. Если речь идет о «нестандартном» поиске - необходимо найти редкого специалиста или применить head hunting (охоту за головами) - сумма будет колебаться в пределах от 33до 60%. Кстати, за последние несколько лет цены выросли, невзирая на высокую конкуренцию в этой сфере бизнеса. И еще один нюанс. Все большее количество рекрутинговых агентств предпочитает брать предоплату (30-50%), которая не возвращается при любом исходе мероприятия. И все меньшее количество работодателей на это соглашается.
Наметилась приятная тенденция к специализации агентств. На рынке появляются (или перепрофилируются) агентства, которые занимаются определенным сегментом (финансы, IT, управление персоналом, производство и т.д.). Думаю, что будущее именно за ними. По ряду причин: хорошее знание особенностей рынка, профессиональная база кандидатов, ориентация в проблемах и ожиданиях клиента, перспективы развития направления – все это способствует более «точечному» подбору специалистов.
Постепенно рекрутеры отходят от декларации о том, что «они занимаются подбором только управленцев высшего и среднего звена». Это дает основания полагать, что практически сформировался круг профессионалов, готовых посвятить себя ТОП менеджерам, безусловно, требующих к себе особого подхода. 

 - специализированные агентства,
 - агентства, занимающиеся подбором менеджеров высшего и среднего звена,
  - агентства широкого профиля

Работодателей, постоянно или периодически пользующихся услугами рекрутинговых агентств, привлекает в сотрудничестве:
 возможность осуществить подбор в сжатые сроки,
 конфиденциальность процедуры (сотрудник компании может не знать, что ему готовят замену),
 гарантии, предоставляемые агентством,
 качество подбора,
 высвобождение времени,
 возможность привлечения «дефицитных» специалистов,
 четкая организованность работы агентства (соблюдение сроков и процедур, выполнение взятых на себя обязательств и т.д.).

Если у вас возникло желание попытать счастья с кадровым агентством. Здесь вас могут ожидать сюрпризы. Поместив заявочку в кадровое агентство (это можно сделать по телефону или отправив по факсу), вы можете либо вообще никого не дождаться, либо к вам могут прийти люди, мягко говоря, неправильно информированные о предполагаемых обязанностях, условиях труда или оплате. А человек заплатил 50 гривен за постановку на учет и 10-15 гривен за направление к вам. И за каждое последующее направление ему придется платить столько же. Досадно?! Хотя, конечно, шанс таким способом подобрать неквалифицированный персонал (уборщицу, курьера, разнорабочего) у вас все-таки есть.
В работе кадровых агентств произошли изменения (и, на мой взгляд, не в лучшую сторону). Еще 3года назад схема их работы была иной: 10-20 гривен за внесение в базу данных и 25-50% от первой заработной платы. Но, время внесло поправку. С одной стороны их можно понять – устроившись на работу, клиент (в данном случае соискатель) нередко забывал о своих обязательствах перед агентством, и оно оставалось «с носом». Но с другой стороны, нынешние условия взаимодействия порождают массу поводов и возможностей для некорректного поведения уже со стороны Исполнителя.
Не могу промолчать об отдельном направлении работы кадровых агентств – строительном. Массовый спрос на работников строительных специальностей (причиной тому развитие отрасли и высокая текучесть кадров) породил такое явление как профессиональное шарлатанство. Зазывая страждущих обзавестись работой (преимущественно людей иногородних) и обещая им золотые горы, агентство подписывает договор с кандидатом на оказание информационно-консультационных услуг и за 60 гривен выдает направление на участок. Некоторые даже указывают телефон прораба или начальника отдела кадров. Обращаю внимание  - никакого гарантийного обслуживания («если вы не подойдете или вам что-то не подойдет») даже не предполагается. Стоит ли продолжать, что новоиспеченного сотрудника могут вообще не ждать по указанному адресу или, обещанный в агентстве уровень оплаты окажется на 30-50% ниже. А с юридической точки зрения все чинно, благородно. Услугу оказали, направление выдали. Будьте любезны…

Уверенна, что в информационные агентства вы, как работодатель, не обратитесь никогда. Хотя бы потому, что это не предполагается «по законам жанра». И, тем не менее, поскольку в последние 2 года мы обзавелись и таким оператором рынка труда, о них нужно знать. Не зря ведь бытует пословица: «Предупрежден, значит вооружен». Информационные агентства строят свою работу по принципу обеспечения информацией. Обратившийся к ним соискатель, за кругленькую как для безработного сумму в 100-200 гривен, получает список вакансий той должности, на которую он претендует. Причем, квалификация, образование и предыдущий опыт работы не имеет никакого значения. Естественно, агентство берет информацию о вакансии из открытых источников, забывая поставить в известность работодателя о своих намерениях сотрудничать. Мне очень нравиться народное определение их работы - «торговля надеждой». Очень точное определение. Никаких обязательств (хотя по телефону уверенным и напористым тоном вам будут объяснять, что вы обязательно найдете работу в течение 2-х месяцев), никаких хлопот-забот. Вам продают надежду устроиться по выбранной специальности. А надежда умирает последней, правда?!

Надеюсь, приведенный анализ поможет лучше сориентироваться в бурном океане трудоустройства, как работодателям, так и соискателям. Будьте бдительны при выборе партнеров и провайдеров услуг. Не всегда сэкономленные 100-200 у.е. того стоят.

Адаменко Елена, бизнес-тренер, HR-консультант
Консалтинговой компании «ТУРАНА»,
// «Консалтинг в Украине», №1, февраль 2006 год.

 

ДОПРОС С ПРИСТРАСТИЕМ

Случалось ли Вам когда-либо устраиваться на работу? Наверняка при этом Вы проходили интервью. Могу предположить, что, скорее всего,  даже не одно. Вспомните: как Вы себя чувствовали во время собеседования, какие эмоции Вас одолевали? В большинстве случаев кандидат испытывает волнение, иногда беспокойство, реже панический страх. Интервью при приеме на работу само по себе является стрессом для человека. А если работодатель умышленно применяет техники стрессового (шокового) интервьюирования?!  Нервы выдерживают не у многих.
В последнее время стрессовые собеседования приобретают все больше популярности. Используют их по назначению и невпопад, выборочно и ко всем без исключения претендентам на вакантные должности, целенаправленно и  без особой в этом надобности. Кто-то это делает для того, чтобы проверить кандидата на стрессоустойчивость, кто-то ради спортивного интереса, кто-то удовлетворяет свои собственные амбиции, а кто-то пытается докопаться до глубины души потенциального сотрудника. Цели разные и применяемые  «шоковые» методы тоже разные. Приглашаю Вас заглянуть за кулисы театра, в котором происходит действие спектакля под названием «Стрессовое интервью».

Самый распространенный способ создания напряжения заключается в том, что кандидату предлагают пройти в комнату для переговоров и подождать там, пока освободиться человек, пригласивший его на собеседование. Причем причина задержки может вообще не аргументироваться. Время ожидания не ограничено. Обычно  комната переговоров оснащена миниатюрной видеокамерой, благодаря которой можно наблюдать, чем занимается предоставленный сам себе человек. Анализ поведения кандидата дает информацию о том, насколько он рационально расходует свое время, как использует внезапно представившиеся возможности, показывает степень его любознательности. Одна крупная компания, занимающаяся производством и реализацией безалкогольных напитков, оставляет еще ко всему же на столе закупоренную бутылку воды. Естественно, «забыв» положить открывалку. Находчивость, проявленная кандидатом при откупоривании бутылки, берется во внимание при принятии решения о найме.
Подобная стратегия поведения оправдана, если Вам нужен сотрудник, способный проявлять терпение и такт, смиренно дожидаясь внимания  ЛПР (лицо, принимающее решение). Чаще всего этот подход применяется при подборе секретарей, бухгалтеров, специалистов, ведущих переговоры с VIP-клиентами. Но есть и другой вариант интерпретации результатов. Например, если речь идет о специалистах по продажам, которые должны демонстрировать напористость и драйв, склонность к бездейственному ожиданию окажется для них отрицательным качеством.
Негативные последствия для работодателя:
1) хороший профессионал, являющийся значимым кандидатом для Вашей компании, может остаться недовольным таким отношением к себе, обидеться и уйти к конкурентам;
2) существует риск смещения акцентов в критериях отбора (не всегда тот, кто способен «высидеть» себе должность будет ценным сотрудником).

Иногда компании прибегают к более изощренному, хотя и менее распространенному стилю проведения интервью. Кандидату предлагается список, содержащий 20-25 вопросов. Выделяется ограниченное количество времени, например, 30 минут (причем промежуток времени заведомо недостаточный для глубокого освещения всех вопросов). Инструкция для соискателя звучит примерно так: «Ответьте, пожалуйста, в устной форме на эти вопросы, выбрав по своему усмотрению порядок и стиль изложения. У Вас есть пол часа». Дальше задача интервьюера - сохранять полное безразличие: безучастное выражение лица, отсутствие каких-либо вербальных или невербальных проявлений, мимики. Для ужесточения процедуры могут использоваться дополнительные средства: отсутствие зрительного контакта; «сверление» кандидата глазами; пристальное  разглядывание какой-либо части тела или одежды и т.д.  Время от времени интервьюер поглядывает на часы, что вызывает дополнительное волнение кандидата. Особенно приглянулась эта методика HR-ам крупных холдингов и иностранных компаний. Не обходят ее своим вниманием и рекрутинговые агентства, периодически  тестируя самообладание кандидатов на руководящие должности.
Сама по себе методика (без применения полицейских методов) весьма полезна, особенно при подборе руководителей высшего и среднего звена. Она дает ценную информацию, которую никаким другим способом получить не удастся:
 способен ли менеджер структурировать время;
 какой у него масштаб мышления – застрянет в мелочах или будет решать стратегические задачи;
 насколько будущий руководитель самостоятелен, нужны ли ему постоянные указания и одобрения;
 какую тактику выберет для выполнения поставленной задачи;
 как будет действовать в условиях цейтнота. 
Используют «игру в молчанку» руководители и рекрутеры преследуя еще одну, немаловажную для компании цель: выведать как можно больше информации о кандидате, не предоставив взамен практически никаких сведений о компании и предполагаемой вакансии. Согласитесь, в условиях ужесточения конкурентной борьбы и учащения случаев коммерческого шпионажа совсем неплохо подстраховаться.
Негативные последствия для компании:
1) приняв участие в подобной экзекуции кандидат может не решиться прийти к Вам на второе собеседование;
2) не всегда оправданны временные затраты: во-первых, необходимо хорошо продумать список вопросов; во-вторых, иногда за более короткий промежуток времени можно понять, что человек Вам не подходит.

Следующая технология, которую я наблюдала в одной фармацевтической компании, занимающейся дистрибуцией медикаментов, несомненно, добавит остроты ощущений неподготовленным к такому повороту событий. Не обращая внимания на присутствие уже пришедшего на собеседование кандидата, два интервьюера обсуждают предыдущих соискателей. Причем темой обсуждения становятся не только профессиональные знания и навыки, но и внешний вид, манера поведения, допущенные ошибки. В своих критических высказываниях, как бы случайно, задеваются характеристики, присущие кандидату, который находится прямо перед ними (образование, предыдущий опыт работы, стиль одежды, прическа и т.д.). «Сверх наглости» со стороны интервьюеров – это попросить человека принять участие в обсуждении, высказав свое мнение. Тем, кто теряется, обижается, демонстрирует неадекватную реакцию или начинает оправдываться, отказывают безоговорочно. Компании, занимающиеся предоставлением услуг, используют другой вариант данной технологии. Поскольку информация для них является конкурентным преимуществом, очень важно не ошибиться в подборе человека, который будет иметь доступ к конфиденциальным сведениям. Интервьюер, опираясь на имеющиеся у него факты или собственные вымыслы, нелестно отзывается о компании, в которой человек работал до этого. Втягивая собеседника в разговор, он задает провокационные вопросы, напрямую связанные с коммерческой тайной – уровень продаж, структура компании, маркетинговые стратегии и т.п. Если кандидат, пытаясь понравиться, начинает «сливать» всю информацию – у него нет шансов быть принятым на работу.
Как правило, подобным испытаниям подвергаются специалисты по продажам и обслуживанию клиентов, а также все, кто принимает участие в переговорах. Помимо диагностики уровня стрессоустойчивости можно получить немало интересной информации о существующем положении и тактических планах своих конкурентов.
Негативные последствия для компании:
1) профессионалу, который был бы действительно предан компании, может не понравиться Ваш интерес к конфиденциальной информации предыдущего работодателя, и он не захочет иметь с Вами дело;
2) бывают случаи, когда, прикрываясь невозможностью разглашения коммерческой тайны, кандидаты маскируют свою некомпетентность в обсуждаемом вопросе.

К стрессовым методикам относятся также групповые интервью. Организовываются они,  чаще всего, в тех случаях, когда руководители не имеют достаточного опыта для самостоятельной оценки кандидата, либо при подборе ключевых специалистов, чья работа будет существенно влиять на результаты компании в целом. Технология проведения по форме напоминает перекрестный допрос.  Интервьюеры (обычно 3-4 человека), рассаживаются по кругу. В центре круга отводится место для кандидата. Хаотично задаются вопросы, из разных сфер жизнедеятельности человека: образование, профессиональные компетенции, достижения и неудачи за последние 2 года, личная жизнь, мечта и т.д.  Темп собеседования постепенно возрастает, требуя от соискателя молниеносных ответов на поставленные вопросы. Способность быстро ориентироваться в обстановке и  адекватно реагировать на поведение и реплики участников переговорного процесса дает кандидату серьезное преимущество при принятии решения о найме.
Применение групповых интервью позволяет сэкономить время и сократить этапы собеседований. Его важным преимуществом является также возможность составить более объективное мнение о кандидате, на основании высказываний всех интервьюеров. Целесообразно принимать коллегиальное решение при замещении вакансий главного бухгалтера, менеджера по персоналу, юриста, руководителей структурных подразделений.
Негативные последствия для компании:
1) не структурированность интервью может привести к тому, что важные вопросы так и не будут заданы;
2) интервьюер, чье мнение не совпало с коллегиальным решением о приеме кандидата на работу, будет относиться предвзято к новому сотруднику.

Апогеем стрессовых собеседований является откровенно хамское поведение интервьюера: прерывание на полуслове, неожиданные и некорректные вопросы, ухмылки, хихиканье, комментарии, выражающие сомнения в компетентности кандидата, опровержение его слов, прямые оскорбления личности. Приведу 2 примера, ярко демонстрирующих методику в действии. Интервьюер внезапно перебивает рассказ кандидата о его функциональных обязанностях на предыдущем месте работы вопросом: «Какая у Вас сексуальная ориентация?» или «Вы, наверное,  часто пьете?» Услышав ответ на свой вопрос, соискателя просят продолжить прерванный рассказ. Оценивается способность быстро переключаться и сохранять самообладание. И второй пример. Выслушав самопрезентацию кандидата, интервьюер на повышенных тонах, с нескрываемым раздражением, произносит монолог приблизительно следующего содержания: «Неужели Вы действительно уверенны, что с подобными знаниями и опытом работы можно претендовать на эту должность? Вы отняли у меня 40 минут драгоценного рабочего времени! На что я его потратил?! …» Дальше следуют оскорбительные эпитеты в адрес соискателя. Заканчивается выступление следующими словами: «Ну, хорошо. Даю 5 минут, чтобы Вы смогли меня убедить в том, что должен принять Вас на работу».
Справедливости ради стоит отметить, что  жесткие технологии применяются крайне редко. Основной их целью является  измерение глубины уверенности кандидата в себе и своем профессионализме. 
Прибегать к подобного рода технологиям нужно только в случаях крайней необходимости. К таким случаям может относиться специфика организации: компании, структурные подразделения или службы, четко  ориентированные на работу с  клиентами (операционисты банков, страховые и рекламные агенты, сотрудники абонентских отделов, сферы услуг и т.п.); компании, в которых директор (или непосредственный руководитель) – самодур.
Категории персонала, которые должны быть готовы к таким испытаниям нервной системы на прочность: операторы call-centers, юристы, представляющие интересы компании в суде,  специалисты по продажам и телемаркетингу, ТОП-менеджеры.
Негативные последствия для компании:
1) интервьюер может заслужить репутацию бестактного собеседника, подвергнуться физическому воздействию со стороны разъяренного кандидата;
2) негативная информация, распространяющаяся достаточно быстро, способна существенно испортить имидж компании.

Стрессовые методики при подборе персонала являются очень мощным и грозным инструментом. Неумелое использование может привести к серьезным разрушительным последствиям для компании. Поэтому, прежде чем их использовать, стоит убедиться, что это действительно нужно. Необходимость может быть продиктована следующими условиями:
 в своей работе сотрудник будет постоянно (или, по крайней мере, часто) сталкиваться с ситуациями, требующими от него стрессоустойчивости и спокойного реагирования;
 необходимо выяснить, что скрывает кандидат за маской хладнокровия и самообладания;
 нужно получить как можно больше информации о личностных качествах человека, претендующего на руководящую должность или ключевую позицию, т.к. он будет иметь полномочия распоряжаться ресурсами компании;
 если есть сомнения в достоверности слов кандидата, которые нельзя проверить иным способом.
И напоследок несколько советов, если Вы все же уверены, что без шока в общении с кандидатом не обойтись:
1. Четко и конкретно определите цель, которая должна быть достигнута в ходе стрессового интервью. Это поможет Вам выбрать наиболее подходящий метод и тщательно подготовиться.
2. Как показывает практика, лучше использовать комбинированное собеседование, включающее элементы стрессовых методик. Во-первых, это даст возможность получить более полную информацию о кандидате; во-вторых, не будет так утомительно для соискателя и для самого интервьюера.
3. После шокового собеседования сообщите кандидату о том, что Вы использовали стрессовую методику и объясните, зачем это было необходимо. Постарайтесь снять накопившийся негатив: предложите собеседнику чашечку кофе, и мило поболтайте  с ним 5-10 минут на нейтральные темы. Такое поведение даст Вам возможность сохранить свое лицо, репутацию компании и нормальные отношения с кандидатом.

 

Елена Адаменко, директор
консалтинговой компании «ТУРАНА».
// «ДЕЛОВОЙ журнал» № 5 (33) май, 2006

 

За что Вы платите своим сотрудникам?

Уверена, что каждый руководитель неоднократно задавал себе этот вопрос и искал ответ на него, оглядываясь на конкурентов, проводя мониторинг рынка, изучая спрос и предложение по конкретной должности. Нередко для получения сведений об оплате труда у компаний-конкурентов используются методы, близкие к коммерческому шпионажу. Например, объявляется конкурс на какую-либо вакансию, причем важно расписать перспективы таким образом, чтобы завлечь профессионалов, а не новичков. После анализа резюме, кандидаты приглашаются на собеседование. Особое внимание уделяется кандидатам, имеющим опыт работы в интересующих Вас компаниях. А дальше «дело техники», вернее профессиональных навыков интервьюера задавать вопросы. Как правило, на собеседовании человек ведет себя открыто (так как очень хочет получить привлекательную должность) и в последнюю очередь задумывается о том, что разглашает коммерческую тайну. Второй вариант получения конфиденциальной информации – это неформальные беседы, так сказать,  за кружечкой пива в теплой дружественной обстановке. Конечно же, можно использовать и более официальный метод – заказать исследование консалтинговой компании. Каждый сам выбирает приемлемый  для себя метод, в силу своих предпочтений и финансовых возможностей. И каждый сам решает как и сколько он будет платить своим сотрудникам.
В основе распределения заработной платы лежит всегда два принципа: затраченное время и результативность труда. На основе этих принципов выделяют две основные системы оплаты труда – сдельную (оплата, связанная непосредственно с объемом выполненной работы, количеством произведенной продукции или оказанных услуг) и повременную (оплата за время, затраченное сотрудником на работу, сюда же относятся оклады руководителей, специалистов и офисного персонала)

 Сдельная форма оплаты труда стимулирует прежде всего улучшение объемных, количественных показателей работы. Поэтому она чаще применяется на участках производства с преобладанием ручного или машинно-ручного труда: именно в этих условиях возможно учесть количество и качество произведенной продукции, обеспечить увеличение объема производства и обоснованность устанавливаемых норм труда.
Сдельную форму заработной платы наиболее целесообразно применять при: наличии количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного рабочего или их бригады; возможности у работников увеличить выработку или объем выполненных работ; необходимости на данном участке стимулировать работников к дальнейшему увеличению выработки продукции или объемов выполняемых работ; возможности точного учета объемов (количества) выполняемых работ; применении технически обоснованных норм труда.
Повременная форма стимулирует, прежде всего, повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда.
Применение повременной формы оплаты труда наиболее целесообразно в следующих условиях: на участках и рабочих местах, где обеспечение высокого качества продукции и работы являются главным показателем работы; при выполнении работ по обслуживанию оборудования, а также на конвейерных линиях с регламентированным ритмом; на работах, на которых учет и нормирование труда требуют больших затрат и экономически нецелесообразны, а также где труд работника не поддается точному нормированию; на работах, которые можно формально пронормировать и учесть их результаты, но выработка при выполнении этих работ не является основным показателем.
Эти классические системы оплаты труда с каждым годом приносят все меньше удовлетворенности, как для сотрудников, так и для работодателей. И, как точно заметил классик менеджмента Питер Друкер: «Для того, чтобы иметь будущее, необходимо быть готовым сделать что-то новое».
Современный менеджмент предлагает нам три нестандартные способы поощрения сотрудников: продуктный метод оплаты труда, стимулирование «в стиле кафетерий»,  система оплаты за знания и компетенции. Рассмотрим более подробно каждый из них.

Продуктный метод оплаты труда.
Основополагающим принципом продуктного метода является представление каждой должностной функции в виде продукта деятельности, который компания покупает (или не покупает, если ее не устраивает качество) у сотрудника. Каждая функция, которую выполняет сотрудник имеет свой вес (стоимость) в общей сумме выплачиваемой заработной платы. Положительные моменты: привязка оплаты к результатам деятельности; ответственность сотрудника перед компанией за  количество и качество своего труда; возможность зарабатывать большее количество денег для тех сотрудников, которые в этом заинтересованы (путем расширения круга выполняемых обязанностей).
Продуктный метод оплаты труда целесообразно применять в стабильных прогрессивных компаниях, которые ставят своей целью совершенствование качества труда и не готовы разбрасываться деньгами, оплачивая лишь присутствие сотрудника на рабочем месте.
В качестве примера использования продуктного метода оплаты труда возьмем должность секретаря в компании «Х». Заработная плата может составлять 400 у.е. (при условии качественного выполнения работы). Список функциональных обязанностей секретаря в этой компании выглядит следующим образом:
Прием и распределение телефонных звонков – 100 у.е.,
Планирование рабочего дня руководителя – 90 у.е.
Работа с оргтехникой – 80 у.е.
Работа с внутренней документацией – 70 у.е.
Администрирование офиса – 60 у.е.
За невыполнение или некачественное выполнение каждой конкретной обязанности снимается определенная сумма. Например, несвоевременная подача заявки на канцтовары привела к осложнениям в работе сотрудников всего офиса. Соответственно, за администрирование офиса в этом месяце секретарь вообще не получит денег.
Важное условие! При приеме сотрудника на работу его обязательно нужно знакомить с существующей системой оплаты труда и получать письменное согласие.
Проблемы: ресурсы на разработку самой системы (критерии и алгоритм оценки); время руководителя, которое он затрачивает на оценку эффективности труда каждого сотрудника; субъективизм в восприятии результатов труда.

Стимулирование в стиле «кафетерий».
Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая несомненно более эффективная, чем любая коллективная. При использовании этой системы очень важно определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.
Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т.е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии.
Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере.
В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами.
Список льгот и привилегий:
1. Медицинская страховка – 50 баллов,
2. Оплаченные обеды - 50 баллов,
3. Абонемент в спортзал или бассейн – 40 баллов.
4. Ужин в ресторане на 2 персоны – 30 баллов.
5. Консультационные услуги – 20 баллов.
6. Проездной на все виды транспорта – 10 баллов.
Петр Степанович выбрал для себя 1) оплаченные обеды, 2) абонемент в бассейн и 3) проездной на все виды транспорта. 
Сложности в применении этого метода могут заключаться в том, что использование индивидуальных стимулирующих схем требует тщательной подготовки, кропотливого учета и отлаженных механизмов распределения благ.

Система оплата за знания и компетенции.
Главный принцип, который лежит в основе системы оплаты за знания и компетенции, заключается в поощрении работника за приобретенные им дополнительные знания и навыки, способствующие росту профессионализма. Этот подход оправдан в том случае, когда компания осознает, что ее конкурентное преимущество напрямую зависит от уровня компетентности работающего в ней персонала. Более того, стратегические планы предприятия направлены на активный захват лидирующих позиций в своей отрасли. В этом случае от сотрудника ожидается не только добросовестное выполнение своих функциональных обязанностей, но и тех функций, которые в настоящий момент необходимы компании.
Важным условием для применения данной системы является определение действительно важных и необходимых знаний, навыков, компетенций для компании, за которые сотруднику будет выплачиваться вознаграждение.
Разберем пример системы оплаты за знания и компетенции.
Компания «Z» определила набор желательных компетенций для торговых представителей: способность грамотно провести презентацию, эффективное поведение в конфликтных ситуациях, навыки работы с возражениями клиентов, способность быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, знания основ первичной бухгалтерии, знания методов отслеживания и работы с  дебиторской задолженностью. В компании работает 6 торговых представителей. Изначально все они проходят «курс молодого бойца», где их знакомят с необходимой документацией, техниками и методиками работы. Базовая ставка каждого из них составляет 100 у.е., плюс процент от продажи. Сотрудник Смирнов углубил свои знания, пройдя тренинг по развитию коммуникативных навыков. Продемонстрировав диплом о прохождении тренинга, он получил право на повышенную ставку – 120 у.е.
Возможные проблемы, с которыми может столкнуться компания при реализации данной системы:
 ориентация на новые знания, а не на результаты работы (сотрудник может не применять полученные знания в своей работе);
 ухудшение социально-психологического климата в коллективе (конфликтные ситуации недовольство коллег системой распределения поощрений);
 определение качества и уровня приобретенных знаний.

Адаменко Елена, бизнес-тренер, HR-консультант
Консалтинговой компании «ТУРАНА»,
// «Консалтинг в Украине», №12, декабрь, 2005

 

Бизнес-обучение: быть или не быть?

Справка:
Бизнес-обучение – приобретение сотрудниками компании знаний, умений и навыков, освоение новых технологий, необходимых для успешного выполнения работы. К числу самых распространенных на сегодняшний день форм обучения относятся: тренинги, семинары, курсы, конференции.

Конечно же, не для кого не секрет, что от уровня профессионализма сотрудников зависит благополучие компании. Каждый сотрудник на своем месте ежедневно решает массу стратегических и операционных задач. Порой от принятого решения зависит очень многое: отношения с клиентами и партнерами, имидж компании, финансовые показатели и т.д. Зачастую по компетентности отдельного специалиста судят о профессионализме и надежнос